文章出处：本文收录于《打造将才基因》/ 作者：《Cheers》杂志总编辑卢智芳
从小就喜欢深思的杜书伍，脑子里无时无刻不在转动思考，成为企业家之后，这更成为他带领团队向前走的管理方式。「我认为领导就是要『观念领导』，」杜书伍说。为此，2000年之后，他干脆当起「老师」，每天早上八点到九点召集干部「上课」。随着联强国际规模不断扩张，杜书伍再进一步把上课内容写成文章，让全体员工都能了解他的思维。
大老板为文创作，想必离不开严肃与教条的成分吧？一点也不。这系列后来以「联强EMBA」为名，随电子报发送的短文，因为谈的是工作中人人会碰到的课题，角度深入浅出，以小窥大，不仅内部干部受用，连收到的外界客户、经销商、合作伙伴都深觉有收获，无形中为杜书伍养出一批忠实阅读的「粉丝」。
大方分享自己的心得，杜书伍笑着说，希望透过文字带来影响，说不定就此改变某个人的职涯，或让某家企业从此降低基层运作的成本。「公开这些是带点理想性，」他说。
问：你对自己的职涯一直都有清楚的想法，是不是少年养成的过程带给你一些影响？
答：我觉得有两个因素，第一，是种稳定的力量。我的家庭教育一直教我要踏实，假如没有这个，人就会浮躁，风一吹就会摇来摇去。第二，我成长的年代，是台湾非常期望走向富裕的年代，对自己有希望成功的强烈企图心。有了这种企图心，就会去动脑，想要突破。但有了先前稳定的力量搭配，我不会躁进，或一看到旁边的机会，就方向摇摆。
问：父母亲怎么教育你这种态度？有特别的方式吗？
答：这些认知有的是来自父母正面的言教，但也有来自负面的；好的可以学，坏的记取教训。像我母亲是正面教材，我父亲的中年危机，则算是负面教材，他本来教书教得很好，收入也很高，但后来他想当校长，就从教育界退休，参加别人的办学，最后却没有成功。这件事对我的影响是，当我要做重大决定时，我会很审慎，会陷入长考。多思考，就会把范畴拉大，把考虑的时间拉长。长考也是另一种稳定的力量。
问：你的职涯中，哪些是你需要长考的时刻？
答：我出来工作大概快四年时，有人用双倍的薪水来挖角。我那时候负责英特尔的微处理器的推广，他做电子打卡钟，当时我的薪水两万出头一点，他用五万挖我，那时候，这笔钱很大很大。因为他的产品要外销，他还对我说：「我就给你五十万，你跟我去国外跑。」我想，天底下从来不会有好康的事掉下来，这个人出手这么大气，代表他的行事作风不踏实。这笔钱我能拿六个月还是一年？所以最后我就没有去。
另外一次，是我大四时在补校教高三数学，服完兵役回来后，校长又来找我，要我晚上再去兼课。我约略算一下，去教书至少一个月有四千五，当时我的薪水差不多是七千块，等于是兼一份差，薪水增加六成，但我还是拒绝了。因为老师领的是钟点费，薪水虽然不错，但增幅有限，又不是我的主业。相反的，我专注投入公司的工作，薪水可能会成长很快，所以我拒绝了，决定专注做我的本业。
问：很多人面对机会难以拒绝的理由，是认为它稍纵即逝，你不担心这一点？
答：没有实力，机会都不是你的。机会其实随时都有。我用公交车来譬喻，尽早让自己站上公车站牌，机会来你就上得去。但有时候你站在那里，机会还没来，你也要耐心等。
我在学校时就经常思考自己的未来，我知道我学的是Computer Science（微电子），但我希望未来走管理职、业务职，所以大学时代除了本科之外，我还去修了很多管理课程，为未来作准备。
进入职场后，第一个职务是担任研发工程师，原本我为自己设定花两年时间熟练技术实务，之后再转调业务，但我做了九个月，就被公司要求转调业务，因为觉得我在技术的磨炼还不够，所以当时陷入另一个长考。不过，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花时间，做业务时还是可兼顾研究产品、累积技术含量，这样不也更会卖。所以我转换职务时，白天跑业务，晚上K书作研发，两个兼具。这段过程也让我思考，怎样让两件冲突的事情协调，能够一鱼双吃。
问：像个人生活，娱乐这些面向，都不在你的考虑内？
答：（笑）我出社会前面十年，只看过一、两部电影。
问：你从什么阶段开始真正让自己从「部属」的思维，提升到「管理者」的思维？
答：在学校时，我就常思考自己的未来出路，因为不是狭隘地读书，想的时间也比较长远，所以习惯以比较高的高度看事情。从学校建立这样的习惯后，这一辈子，我都是拉高高度来看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，让我后来在做主管的过程中很自然，没有任何门坎。
问：在管理端经常要面对人的问题，你都没有摸索或挫折的过程？
答：（大笑）多了。以我的职涯来说，可以分成几个阶段。我一九七六年出来工作，第一阶段大概到一九八五年。这个阶段都在打基础摸索。这九年时间，我cover的范畴很多，这段时间的挫折就很多。
打个比方，我认为任何事都应该节俭。我刚开始做sales，感觉常常跑呀跑，没有结果，却要花钱，所以我出去都坐公交车，管理下属也是这样。但另外有个部门出去就直接招出租车，于是部门间，大家就会比较。我就对部属说，我们今天这样节省，红利会比较好。结果呢？并没有比较好。最后我拿我自己的红利出来分给大家，结果他们都不收，而且认为我这个主管有guts（胆识）。在这样的要求下，第二年，我们的红利的确就比较好。
问：你碰过最大的难题是什么？
答：最大的挫折就是部属被挖角。投注心力去带他们，后来他要离职。或是觉得某位女性同仁很不错，她却说：「抱歉，我要回家生小孩。」为了这个，我还写了好几篇文章，谈双薪家庭的重要，甚至上媒体谈怎样料理家事，教太太给先生一律穿白衬衫、买同样颜色的袜子，垃圾桶一次套好几个塑料袋，更换的时候才方便.......减轻女性同仁的负担。我甚至还教她们如何准备四菜一汤。
问：说到有员工想回家带小孩，你一路走来，都被强烈的危机意识跟企图心引导，你认为现代人对工作仍然需要这样吗？
答：关键在经济基础。这次金融危机就回过头来告诉大家：未来环境的变化是你没办法控制的。你有把握目前的经济条件一生无虞吗？每个人对经济安全的定义不一样，但长远来看，门坎还是蛮高的。就像谁会想到现在存款利息几乎等于零？
问：经过金融海啸，职场发生很大的变动，也颠覆很多人对生涯的想象。你体会最深的一点是什么？
答：回过头去看，我很高兴我很多想法是对的，这些现象，终究证明我的价值是对的。
我本来就看金融业是「虚业」，不是「实业」，过度扩张的结果，本来就应该泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，没有危机意识，长时间下来像是国营事业，怎么经得起环境变化？
虽然很多人失业，但我认为好的人从来没失业过。景气好，人员通常会宽编，企业只淘汰绩效最差的3％，但景气不好时，企业淘汰10％，这才是真正人力精实的编制。所以如果你在这最后的10％中，平常没事，但是就像人家说：「退潮时，才知道谁没穿裤子」，碰到考验，谁没穿裤子就看得到了。
组织中，70％都是基层员工，30％属于干部级；真正属于中级主管以上，比例可能只有3％。经济不景气时企业砍最多的，是基层员工跟不好的干部；所以你希望自己永远都很安全的话，就要努力挤进组织的前30％。大家必须有危机意识，也要与对现实有正确的了解，让自己进入真正安全的范围；否则在不安全的范围中，当然会被砍。
不过，整体来看这个世界还是人才不够的，而且好的人才的价值比过去还要高；如果你是人才，不仅绝对不会失业，还到处抢着要。
问：专业工作者或经理人可以从金融海啸中学到什么？
答：要学到未来变化是很大的，绝对不能认为它不变或变化很小。另外，经济安全与危机意识是必备的。经济安全还包括能力安全，要让自己一直跑在前面，不要落在后面。
很多人听不进去，因为他们根深柢固认为工作是痛苦的，休闲是快乐的。我认为这是绝大的错误。你钻进工作中，那种知识的满足跟喜悦，完成一件事的成就感，才是真正的快乐。玩就快乐吗？不见得喔。玩是你要付钱给人家，工作是人家付钱给你，你又很快乐，而且获得愈多，表现愈好，给我的钱愈多，何乐而不为？
问：你不断强调思考的重要，你思考时，有特殊的程序吗？
答：我无时无地不在思考，脑筋不动就浑身不对劲。因为思考是不分场所的，我连走路也在想事情。假如想出东西，那就很高兴了。年轻时，我对我的主管，或公司做法，有时不是很认同。但是我心里会想：「我只有两年工作经验，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有时候会问，有时候就持续当作一个议题，随时找答案，很可能五年以后才找到答案。养成习惯后，现在留在我脑中还有很多悬案（笑）。
我认为领导就是要观念领导，所以我自己体悟到什么，我就讲给部属听。2000年以后，因为干部太多，我开始正式上课，再把上课内容写成文章。一个人要观念正确，才能有效率的工作。金融海啸发生后，不少企业出状况，倒是解答我很多悬案。
问：为什么？
答：我相信，全世界的事物都是成常态分配，大部份是落在中间，特别好或特别不好的相对少。常态分配跟我们讲的中庸之道是契合的。站在稳健的角度，我们只要落在中间就好，不需要在两边，因为很outstanding的这边，毕竟是例外，有时候甚至得靠运气，所以不要去想这个。就经营企业来讲，尽力做就对了，不一定非要第一。为了做第一去冒险，可能会变成第十。我只要持续努力，可以从第三变第二，从第二变第一，不是很稳吗？想去树梢摘最漂亮的果子，可能会跌倒，这也是我讲的，留得青山在，不怕没柴烧。
问：不管是稳定或稳健，能不能为它下个定义？
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的风险是你轻易可以承担的。比方说，我有七成把握，三成会失败，而且失败以后不伤筋骨，这样可以做。
有些事情是你有九成把握，但那10％一旦发生，你承担不起，这样不能做。反过来说，这件事情九成会失败，但承担得起，就可以做。过去媒体说我很开创、敢突破，表面上看起来我很冒险犯难，其实每一步我都知道企业能不能承担得起，而且是轻易承担，不会伤到筋骨。
问：当读者要吸取你的观念时，你会建议他们怎么使用？
答：关于管理的书籍有三类，第一类是教科书，非常理论，都是专有名词；第二类是管理大师写的书，很多例子都是国外或大公司的例子，对本地的读者有距离感；我写的联强EMBA文章算第三类，题目都很小，就在每个人的周遭，很贴近职场。所以在自己的工作环境中，它是最接近、最能转化使用的。这是我当初题目愈写愈小，愈来愈贴近员工的原因，其实是每个人工作中都会碰到的经验，只是过去发生时，自己不见得感觉到。因此，要努力思考在工作经验中相对应的场景，然后去模拟使用看看。那你就会真正把观念跟实务连结在一起。一方面，这会使你对观念理解更深入，二方面，它会融入你的脑海，达到内化。这样，你以后随手就能应用这些观念，帮助自己职涯的发展。这是最重要的关键。